证明叮咚和它所在赛道价值的，不应该只有黑天鹅。
文丨沈方伟管艺雯
编辑丨管艺雯
命运两次被改变
年起始的疫情如此漫长，谁都始料未及，包括梁昌霖。
创业二十载，梁昌霖说，往往改变命运的就是一件很意外的事情。
说这句话的时候，他一定没有想到，自己创业的公司叮咚买菜（以下简称叮咚），会在新冠疫情发生后的八百多天里，命运被改变了两次。
两年前的春节，疫情刚刚在全国发酵，消费者买菜变得困难。
线下消费的瘫痪、对生鲜等必需商品的需求集中且暴增，人们于是纷纷转而在生鲜电商平台上购买商品，而主打前置仓模式的叮咚，距离消费者更近、分布站点更密、供应链更体系化，是那个更好的选择。
当时，叮咚有一个前置仓和同行每日优鲜、阿里菜划算连在一起，后两家的仓都关着门，只有叮咚的配送小哥从仓里出来，车上满满的都是菜。
能做到这一点，是由于梁昌霖在叮咚创业之初就实行的春节不打烊，年已经实行到第三年，提前备货、三四倍薪资，保证了叮咚在当时拥有充足的货物和人手。
那一年的1月23日是武汉封城的日子，梁昌霖紧急召回了75%的叮咚员工，去各地推动农民采收，并与政府沟通以提供保供证明。“那天我们预感这次疫情会超过03年的非典，紧急做了内部动员。”梁昌霖向我们回忆，这一天后来也成为了叮咚的平民英雄节。
就是在年，叮咚买菜作为即时生鲜电商行业的后来者，在这一年2月超过了每日优鲜，半年后又超过了盒马鲜生，在用户量和日活跃用户数（DAU）上双双成为了行业第一。
八百多天后，上海疫情大爆发，叮咚成为了很多上海人抢菜的必选平台。
每天深夜，上海市松江区辰塔路，一座两万平米的大型仓库灯火通明，生产车间内，一拨工人刚刚下班，另一拨工人立刻补上，他们身后，是堆积如山的蔬菜。
这里是叮咚的上海辰塔分拣仓，也是它最大的蔬果仓。每天，上百辆重型卡车将来自全国各地的生鲜货物运载至此，一筐筐毛菜原料经过流水线剔除、清洗、质检、包装，化为上百万份蔬菜，流向上海市民的餐桌。从三月疫情开始，超过名分拣人员集体住在仓库，每天24小时两班倒不间断作业。
在上海，叮咚有7个像辰塔这样的的大仓，还有个前置仓。受到疫情影响，叮咚的前置仓临时关了一百多个，还剩个，但需求直线增长了不止一倍，叮咚每日供应蔬菜最高时超过吨，肉蛋奶、米面粮油吨，大约是上海生鲜食品总需求量的10%。
24小时不停歇的作业下，经过清洗、切配、分装和分拣，蔬菜和其他商品被装进万个塑料包装，空旷的集散区堆成了一座散货盘组成的小山。之后，几百辆冷藏车和厢式货车夜色中出发，驶往城市内的一百多个前置仓，仅辰塔蔬果仓每天就要送出约车次货物，是之前的一倍以上。
货车到达后，连夜等在前置仓的员工一路小跑接力，快速卸货、分拣，每个前置仓需要赶在6点平台开放抢购前，分拣上架超过2万件货物。
在一个三百平的前置仓内，平均一个分拣员每天要走4万步，分拣超过个订单；一个配送员每天要派送超过单，是过去的两三倍，每天骑行超过公里，一天换6块电瓶车电池，他们每天要配送18个小时，从早上6点到晚上0点，之后回到仓内开总结会，去做核酸检测，然后帮忙分拣来货，结束一天的工作已是次日凌晨两三点。
因为供给量大且相对更可靠，叮咚收获了用户和资本的认可，期间股价一度上涨超过50%。而在此之前不久，叮咚还陷在裁员、亏损和前置仓管理乱象的舆论旋涡中。
但疫情带来的上涨是一时的。
年疫情之后不久，不断增长的数据具有迷惑性，它让生鲜电商行业的从业者们认为，疫情帮助平台加速培养了用户习惯，这个行业似乎终于迎来了自己的成熟时机。
叮咚也在成为行业第一后，在那一年年中开始了自己的大扩张，但半年后，新开的城市单量低迷、亏损严重，把叮咚拉入被质疑的市场悲观情绪。
当正常的市场经济恢复，前置仓模式远没到发展成熟的时刻，它的挑战依然存在，盒马CEO侯毅此前选择放弃前置仓模式——客单价上不去、货损率下不来、毛利率不确定——这是他无法解决的三个问题，也是叮咚需要面对的难题。
从叮咚年创立、年6月上市，叮咚成立的5年时间里，始终有很多投资人怀疑其采取的前置仓模式的盈利能力和边界，一位投资人曾多次向我们分析，他认为前置仓提供的上门的高成本服务搭配低额的买菜是价值错配，“这就像用复兴号高铁拉煤，你说能不能算得过来账？”
和同行相比，叮咚对买菜这件事更加执着。叮咚买菜的生鲜蔬果占比最高达到了80%，在其他竞争对手试图用更多的百货食品SKU提高客单价时，叮咚的商品数量始终稳定，梁昌霖说叮咚不做和京东、天猫竞争的事情，只想做家庭每日食材的主流购买渠道。
高榕资本合伙人韩锐是第一个投资叮咚的投资人，他形容这家公司的创始人梁昌霖擅长做那些“重要但不紧急的事情”，同时经得住诱惑。在熟悉的人眼里，梁昌霖情绪稳定、尊重常识、常思己过，是一个没有架子但有底线的人。
今年2月末，梁昌霖在叮咚上海总部接受了我们8个小时的专访，他讲述了自己12年的军队生涯和20年的创业经历，他语言朴素，评价自己“就是一个退役老兵，想把卖菜这件事做成。”
当时的他正准备带领叮咚走出迷雾，而当时的我们都不知道，十几天后，身处的这座城市将迎来如此严峻的疫情，而叮咚又将再一次在疫情中发挥重要作用。
梁昌霖对我们说，改变命运的不是那些小聪明和小技巧，往往是一件意外的事情，上帝伸出了一只手，打开了一扇门，“但其实（能改变命运）是因为你不顾世俗评判标准，在其他地方做对了。”
毋庸置疑的是，疫情已经证明了叮咚模式的护城河，过往做重做深供应链，保证了叮咚在疫情期间更可靠的供给，但日常经营才决定了这家公司最终可以走多远。
有投资人提出尖锐的疑问，前置仓和社区团购模式的生鲜电商，是否只适合生存于极端环境之下？
面对这样的疑问，两年前的叮咚在疫情好转之后开启了全国扩张，但快速扩张很快迎来了经营挑战，叮咚没有给出一个好答案；两年后，叮咚再次面对严峻的疫情，这给了它新的调整空间，当正常的生活秩序恢复之后，叮咚能否交出一份好答卷？
证明叮咚买菜和它所在赛道价值的，不应该只有黑天鹅。
多年盔甲与一次软肋
年9月，因为疫情期间的快速反应，叮咚超过每日优鲜和盒马鲜生，叮咚自这个月开启大扩张，在此后的一年从17城开到了37城，个仓到个仓，扩张速度超过此前3年总和。
梁昌霖回忆当时决定大扩张，是为了保持叮咚行业龙头的地位，“你不增长就拿不到资本，大家看的都是你的规模，如果我一开始就奔着赚钱，可能就是一个家门口的小商贩。”
在梁昌霖创办叮咚之前的12年创业经历中，他没有融过钱，跟资本圈不熟，叮咚在第一年就烧掉了梁昌霖前几段创业攒下的近3亿元，这一年中梁昌霖见了多家投资机构都被拒绝，公司濒临死亡，直到年5月遇到高榕资本韩锐，后者投入了救命的4万元。
虽然第一轮融资特别困难，但接下来几轮就轻松多了，梁昌霖回忆，后来投资机构DST找到他，直接就说要投5亿美元，但他只要了2亿美元，DST又派了一个人来游说梁昌霖，“他们说我们这个市场很大很大，我们接着肯定能干下去，让我多拿一点钱。”最后，梁昌霖又加了0万元的额度。
融资的经历对梁昌霖是一个深刻的教训，他意识到自己要进入资本这个圈子，“进入圈子才能实现正循环，投资人总是喜欢被抢着投的公司。”也让他明白了当时的资本最看重的指标就是增长。
这次扩张对叮咚来说是战术风格的分水岭。早年，叮咚买菜对待扩张保持了更谨慎的态度。
、年，叮咚最主要的竞争对手、获得腾讯等多家机构投资的每日优鲜快速扩张至超过1个前置仓。同期叮咚只在上海和周边城市建立前置仓，数量不足每日优鲜的三分之一。
梁昌霖当时把重点放在了做重做深上，他频繁对内对外表达叮咚“要像种子一样深深扎根”。相比每日优鲜、盒马等竞争对手，叮咚更专注，它从创办一开始做的就是一件事情——卖菜。
在竞争对手纷纷尝试增加日用百货等品类以提高客单价时，叮咚的生鲜蔬果商品在平台SKU总量占比仍超过70%。蔬菜瓜果的单价低但损耗极高，卖菜的背后是复杂的供应链。
因此叮咚把更多的资源投入在了基础设施建设上，除了全国一千多个前置仓和60个城市分拣中心，叮咚还开设了10个食品研发加工工厂，注重品控和研发。
中国的农业种植形态正处于以散户为主到区域集约化种植的过渡期，需要长时间的迭代期，这导致种植的计划性极差，叮咚签署了近家种植基地，探索产地直采与订单农业。
年，叮咚买菜在距离上海市中心90公里外的金山区廊下镇承包了亩土地，建立了第一个自营农场，每天为上海供应1万份以上叶菜。做自营农场除了供菜，还有试验作物种植，如何种出药残更低的韭菜、芹菜，制定农业标准。同时试验叮咚或者与高校合作研发的农机。
年3月，叮咚买菜开始进入北京、天津等城市，总部对扩张持谨慎态度。
一位华北大区员工说，叮咚在刚进军北京时，第一个月开仓5个，第二个月加了3个，小步迭代快跑，新开仓需要走四道程序，经过大区、总部运营、总部财务、梁昌霖本人审核。
年上半年疫情期间，叮咚上海区域的单量增加了%，用户数增长了%，超过竞争对手成为行业第一。
当一个做大市场的机会终于摆在面前，很难有创业者不会乘胜追击，每一个创业者也都认为自己会比其他人更理性，但他们往往都错了。
随着总部的大扩张战略下达之后，上述华北大区员工回忆，开仓变得激进，北京一次加仓在20-30个之间，前置仓数量迅速增至超过个，叮咚在厦门、重庆开城时的开仓数量不再是几个，而分别是30个、50个，叮咚也前后进入超过20个二三线城市。
先后在北京、天津两个城市工作的叮咚员工认为，叮咚的商品力是一流的，在菜品的丰富程度、价格上都优于同行，但二线城市的生意非常难做，因为用户有充足的时间去线下买菜，在线上又会和平台斤斤计较，有处理不完的客诉。
他在前置仓工作经常接到的一类投诉是，叮咚下单免费赠送20克小葱，用户投诉重量不足，只有15克、18克，要求补送，否则就会被打差评。“站点配送的运力是有限的，安排补送意味着这单亏更多钱和后续的订单超时。”如果不补送收到差评，站点会面临惩罚。
快速扩张也给叮咚带来了巨大的资金压力。一位运营员工认为，总部选择了以亏损换增长，从0开始在低线城市培育消费者习惯。他看到的数据是，多数二三线城市的新仓完不成总部给到的考核目标。
叮咚买菜在天津、廊坊、佛山、马鞍山等城市开城半年后，前置仓的日均单量仅在-单之间，且需要通过持续补贴来维持单量。
根据梁昌霖后来的核算，一个三线城市，一个前置仓至少要做到单一天，客单价60元，才能保证基本是赚钱的。
在叮咚买菜快速扩张的同时期，每日优鲜却开始了收缩，1个前置仓在其上市前收缩至个，官方给的解释是把几个小仓合并成一个大仓，不影响规模。
一位每日优鲜高管对前置仓模式的看法是——一线城市可以跑通，二线城市部分区域勉强可以跑通，三线城市不能做——每日优鲜曾经去过几个三线城市，因为单量低迷，亏损严重，最后放弃。
年看到叮咚的大扩张之后，他认为叮咚会在激进的扩张之后吃大亏，“（三线城市不能做）这个认知还挺宝贵的，人家该交的学费得交，我们不能交完学费给别人普及了。”
如果今天有第二次选择机会，梁昌霖说他还是会扩张，“在当时的时代做增长是没错的。”但他会采用更合适的获客方法和一线管理方式。
面对扩张，拥有多元化业务的美团，采用的是多元化的打法——外卖打的是大仗，迅速铺人铺城市，强火力进攻；酒旅这种长周期的战场就不适合打大仗，一位美团高管曾向我们总结这个战场是深山老林，要打阵地战。
现在的美团，要打的仗也越来越难，在零售的战场，美团的战术是“小投入、慢动作”，等创业公司在美团看好的领域先把模式跑到一定成熟度，美团再携流量和资源进入，典型比如年进军前置仓卖菜生意的美团买菜，最初学的是叮咚买菜，年做社区团购生意的美团优选，学的是兴盛优选。
叮咚和互联网都到了必须转变的时候
中国互联网以增长为第一目标的法则在过去已经通行了二十多年，但在年的夏天，梁昌霖真切得意识到这件事必须转变了。
梁昌霖把这样一套逻辑称为“时代的产物”——业务增长获得更多资本支持，进而继续烧钱增长直到把竞争对手挤掉，成为行业龙头，最后你就能赚钱。过去的团购、外卖、打车、共享单车、在线教育等遵循的都是这套逻辑。
一直到年6月29日上市当晚——这一天比竞争对手每日优鲜上市晚了4天，比滴滴上市早了1天——梁昌霖接受采访时讲述的仍然是这套逻辑。
他说叮咚不想成为一家小而美的公司，盈利不是目前首要追求，“公司会进一步扩张，追求更大的规模。离开规模谈盈利，不是互联网时代人们的商业逻辑。”
但短短一个半月后，情况就完全变了。
年8月中旬，叮咚全国各地的几十名区域、大区主管接到通知，迅速赶回上海总部，参加梁昌霖临时召开的一场战略会。
会上，梁昌霖宣布公司战略从“规模优先，兼顾效率”调整为“效率优先，兼顾规模”，他直言公司想要活下去，首先的问题是要从资本输血变成自我造血。
“我们要做到提高商品力，降低成本，追求盈利。”他说。
当时是叮咚创办的第五年，梁昌霖创业的第20年，也是他创业以来最艰难的时刻。
伴随着7月初滴滴的网络安全审查，整个中概股迎来巨大的不确定性。互联网公司再去海外上市，将会面临比以往都更复杂严格的监管和流程，海外资本继续投资中国互联网公司，也会增添新的犹豫。
滴滴上市四周，境外上市的中国互联网公司市值暴跌超过9亿美元，相当于一个阿里集团凭空消失。在此之后的大半年里，也都没有扭转的趋势。
除了整个大环境变冷，去年6月上市时，叮咚还遭遇了同期上市的竞争对手每日优鲜带来的麻烦。
当时，每日优鲜提前结束了原计划14天的机构认购，抢先叮咚上市，6月25日上市当天每日优鲜破发，加之随后几日的连续下跌，这导致了叮咚在上市前一天，将股票发行规模大幅缩减了超7成。
一位参与每日优鲜上市的人士向《晚点LatePost》承认，每日优鲜提前结束认购、提前上市就是为了狙击叮咚。至少从狙击竞争对手的维度，每日优鲜的上市是成功的。
减少7成的股票发行规模，让叮咚原计划募资的3亿美元降到了1亿美元。梁昌霖没有要散户的钱，按照他的说法，当时散户的认购金额已经超过了3亿美元，但他决定只放出万的额度，“我们已经感觉到市场变冷，尽量不要割韭菜。”
虽然梁昌霖表示少募2亿美金对叮咚没有什么影响，但这笔约13亿元人民币的钱，是今年2月叮咚账面净现金的近两倍。
过去互联网行业的竞争逻辑是你死我活，你的成功一定是我的失败，梁昌霖今天觉得，这真没有什么意义，“这么多年来，同行对我们的狙击够多了，我们从来没有觉得被狙击住，但也从来不会觉得这很骄傲。”
对叮咚来说，外界大小环境的变化意味着一家正在以高额亏损换取业务增长的公司，未来很可能无法再从资本市场上拿钱了。
更严峻的是，摆在梁昌霖面前的，还有一系列快速扩张带来的问题。
在当时，叮咚前置仓的数量从年初的个扩张到了个（年二季度末），公司当年亏损约60亿元。除了一些必要的重资产投入，比如新开仓费用、拓展供应链、基础设施建设，多数花出去的钱都缺乏效率。
叮咚在抖音等渠道投放了上亿元的信息流广告，拉一个新用户的成本是元，留存率为28%；线下拉新，叮咚两年来拓展了约1人的地推团队，但大多数“下载App送鸡蛋”的新用户在用完大额优惠券后就不再复购，卖一单亏一单；过去基层员工需要一年以上才能晋升到前置仓站长，扩张加速后四到六个月就晋升，这导致他们的管理经验不足，新仓经常出现超时、货损增加和业务数据不达标的情况。
梁昌霖某天偶然发现，一个家庭的所有成员都开通了叮咚的会员绿卡，但这其实没有意义，往往叮咚的一个用户背后就是一个家庭，购买的也是家庭当日所需。他追问原因，才知道是地推团队为了拉新指标，以可以薅羊毛为由推荐这些用户注册。
在年8月中旬的战略会上，梁昌霖强调叮咚“长乘宽的规模扩张要停止”，接下来需要追求高度。他对规模的理解是“长乘宽乘高”，长乘宽是最容易做的，铺人、扩区域，高度是难一点的事，包括渗透率、购买频次、客单价等。
他向我们提到紫檀木，紫檀是中国最名贵的树之一，紫檀的特点是它的树从年长到年的时候，树干不会再变粗，但它的密度在增加，“树变得很重很重，年的紫檀不值钱，最贵的是年。”
做高度就像在增加叮咚这棵紫檀树的密度。围绕“提高商品力，降低成本，追求盈利”，叮咚很快做出了一系列调整。
节省各方面的开支，裁撤调整了1名地推人员、不再投放线上拉新广告、放弃商品补贴，逐渐清筛掉单纯薅羊毛用户，原计划往河南和山东两个省开新仓的计划也都放弃了。
地方要实现全面控制成本，提高人效。一位叮咚地方员工告诉《晚点LatePost》，控制成本涉及到方方面面，大到严格限制员工人数、站长去找房东谈降租金，小到水电费开支、打包袋使用量，甚至一个灯泡坏了、一块地砖破损，公司都希望员工能自己解决，而不是找人维修。
重点做能帮助提高毛利的预制菜、自有品牌商品、自己研发和生产加工的商品，通过这些特有商品来提高会员的消费频次和客单价。
梁昌霖说，以前消费者到叮咚来买菜，如果叮咚没有，就去盒马、美团或者线下菜场，因为叮咚的菜跟大家的菜没什么差别，现在他希望大家来了是买“叮咚的菜”，这种差异化能带来更强的竞争力。
一个退役老兵想把事做成
梁昌霖出生在安徽合肥肥西县一个最偏僻的村庄，这里是几个县的交界，梁昌霖高考那一年，肥西县考得不好，只有几名考上了大学，梁是其中一个。
在2年创业之前，梁昌霖当过12年兵。他的军队生涯从18岁考上军校开始，30岁转业结束。
年出生的梁昌霖，是80年代末的高中生，少年时代写了八九年诗，梦想成为诗人，后来考上军校，又想尝试军事理论研究，都不合适，始终没有明确的喜好和意志，直到毕业那一年的最后两个月接触了计算机。
字符世界的运行逻辑和现实世界不一样，这种特性吸引了梁昌霖，只要敲击代码，有一些想法就能实现，“不用等着别人来肯定你，这一生我觉得就它了。”
和其他具有极强领袖魅力、被称为天才、拥有多位大学同学创始团队的创业者相比，梁昌霖评价自己只是一个“各方面都比较一般的人”，前述这些字眼也都和他无关。
在军队，梁昌霖也没有什么强项，他的耐力不错，每次拉练都会帮别人扛枪，以前的冲锋枪很重，训练走起来的时候会撞击脖子，有一次他扛了七杆枪。他享受长跑，不带手机也不听音乐，就是跑，跑得很长，在梁的办公室里，挂满了他的马拉松奖牌。
他甚至拥有更多胆怯。后来叮咚向全国激进扩张的那一年，他也没有去合肥和武汉开城，原因不是什么高深的商业道理，只是因为两个地方一个是自己的家乡，一个是自己的第二故乡，梁解释，“有的人被